Grégory Guy présente le retour d’expérience de la refonte du système d’information de Monnet-Sève, groupe familial spécialisé dans la première transformation du bois (sciage, séchage, cabotage) créé en 1927. L’entreprise compte environ 250 salariés répartis sur cinq sites de production dans le quart sud-est de la France, et transforme près d’un million de mètres cubes de bois par an.

Contexte et mission

Recruté pour remplacer un DSI historique ayant conçu et maintenu en solitaire un ERP maison développé depuis les années 1980 sur IBM i, Grégory Guy découvre un environnement solide mais fragile :

• un système stable et complet (gestion forestière, production, comptabilité, commerce),
• mais dépendant d’une seule personne,
• peu documenté, avec une gestion du code artisanale,
• et une DSI perçue comme un simple service de maintenance, déconnectée de la stratégie de l’entreprise.

Sa mission initiale — assurer la continuité — s’est vite élargie à une modernisation profonde et progressive du SI.

Diagnostic à 360°

Grégory Guy entreprend une analyse globale : technique, organisationnelle et humaine.
Trois audits sont menés avec l’appui de partenaires (Gaia, Résiliane et M81) :

• Code et base de données : vieillissants, peu documentés, mais cohérents.
• Sécurité : perfectible mais saine.
• Infrastructure : correcte, avec un besoin de serveur de développement dédié.

Il complète ce travail par une enquête métier auprès des utilisateurs pour comprendre l’usage réel de l’ERP, le niveau de maîtrise, la présence de documentation et les dépendances humaines.
Cette démarche met en évidence :

• une culture du “sachant”, centrée sur quelques individus clés,
• des compétences réelles mais peu partagées,
• et la nécessité de développer la documentation et un réseau d’entraide interne.

Réflexion stratégique et adhésion du management

Pour convaincre la direction, Grégory Guy présente trois scénarios :

1. Statu quo – maintenir le fonctionnement existant,
2. Changement complet d’ERP,
3. Modernisation progressive de l’ERP actuel.

Il opte pour la troisième voie, plus réaliste et moins risquée, compte tenu :

• de l’adéquation du système aux métiers,
• de la richesse du savoir métier encapsulé dans le code,
• des risques de rupture d’un remplacement complet,
• et de la fiabilité éprouvée de la plateforme IBM i.

Son objectif : redonner au système d’information sa dimension stratégique et inscrire la DSI dans une démarche collaborative avec les métiers et la gouvernance.

L’apport d’Itheis et de ses outils

C’est à ce stade que Grégory Guy découvre Itheis à travers les webinaires de l’éditeur.

« Ces sessions m’ont vraiment rassuré. J’ai compris qu’il existait des experts capables de nous accompagner, avec des outils concrets pour auditer, diagnostiquer et faire évoluer un ERP IBM i sans tout remettre en cause. »

En s’appuyant sur l’expertise d’Itheis et ses solutions d’audit et de modernisation, il a pu structurer la démarche, objectiver les constats techniques et bâtir un plan de modernisation crédible et priorisé, soutenu par la direction.

Le schéma directeur

Le schéma directeur de modernisation s’étale sur cinq ans, articulé autour de deux axes :

1. Sécuriser le présent

• Mise en place d’un véritable travail d’équipe,
• Gestion de projet et ingénierie logicielle structurées,
• Partage et capitalisation du savoir,
• Reconnexion de la DSI à la gouvernance du groupe.

2. Préparer l’avenir

• Modernisation du code et de la base de données (modèle relationnel, nettoyage, documentation),
• Ouverture du système (API, intégration de nouvelles technologies),
• Évolution vers une architecture moins monolithique, plus modulaire,
• Renforcement de la culture IT et de la communication avec les métiers.

Feuille de route

• Année 1 : Stabilisation, recrutement, préparation du terrain.
• Année 2 : Documentation massive et structuration des pratiques.
• Année 3 : Refondation de la base de données.
• Année 4 : Modernisation du code et de l’interface.
• Année 5 : Ouverture du système et développement d’API.

Chaque étape associe les équipes internes et favorise le transfert de compétences du DSI historique vers les nouveaux collaborateurs.

Enjeux humains et organisationnels

Le projet dépasse la technique : il s’agit d’un changement culturel.
Grégory Guy insiste sur la valorisation des équipes, l’intégration progressive des évolutions, et la diffusion d’une nouvelle vision :
le SI n’est pas un outil support, mais un actif stratégique au service du collectif.

Conclusion

Ce projet de modernisation illustre la réussite d’une approche progressive, humaine et structurée, menée avec l’appui méthodologique et technique d’Itheis.
Partir du réel, préserver l’existant, documenter, former et moderniser sans rupture : une stratégie de fond qui a déjà produit ses premiers résultats concrets en six mois, au service d’un système d’information plus robuste, collaboratif et tourné vers l’avenir.